|
Professor Seleznov
|
Стартапы любят описывать языком побед: инвестиции, питчи, рост, акселераторы, громкие сделки. Но в реальности за любым «успешным кейсом» обычно стоят кассовые разрывы, неудачные гипотезы, переоценка рынка, сложные отношения с инвесторами и необходимость вовремя признать, что идея не взлетела.
Я, Александр, автор телеграм-канала «Shulepov Code», поговорил с Дмитрием Беговатовым — предпринимателем, основателем «Product Radar» и человеком, через которого прошли тысячи технологических проектов. Мы подробно обсудили его путь: от пабликов во «ВКонтакте» и локальных приложений для городов до продажи компании, выхода на зарубежный рынок и запуска собственного сообщества для стартаперов. Также затронули, почему большинство стартапов погибает и как правильно работать с неудачами.
От соцсетей и локальных сообществ – к первым предпринимательским урокам
Александр: Дмитрий, расскажите о себе: как вы пришли к Product Radar, какое у вас образование, какой бэкграунд? Коротко расскажите о своём пути.
Дмитрий: В стартапах я уже около 13 лет – примерно с 2012 года. Тогда был запущен мой самый первый проект, если его вообще можно назвать стартапом. Это была доска объявлений по недвижимости в Пензе.
Александр: Вы из Пензы?
Дмитрий: Нет, и в этом как раз был парадокс. Я из Ухты – это небольшой город на северо-востоке от Москвы, примерно в 1500 километрах. В Москву я приехал учиться в Московский институт электронной техники. Это вуз, связанный с микроэлектроникой, программированием и всем, что так или иначе относится к IT и к технологическому направлению в целом. Примерно на третьем-четвёртом курсе я сблизился со своим одногруппником, и он предложил сделать проект именно в Пензе. Самое интересное, что он тоже был не из Пензы, а из Зеленограда.
Александр: Почему именно Пенза?
Дмитрий: Он провёл исследование рынка и увидел, что это было время, когда Avito уже становился популярным, но в регионах ещё сохранялись сильные локальные доски объявлений. В Пензе он нашёл очень популярный местный портал, посмотрел на него, посмотрел на Avito и решил: если рынок уже есть, люди этой моделью пользуются, можно сделать похожий продукт с более удобным интерфейсом и попробовать занять нишу.
Предположение выглядело логичным. Он посчитал экономику, посмотрел, сколько покупают платных объявлений, закрепов, выделений. Мы занялись разработкой, продумывали интерфейс, печатали страницы на листах А4, раскладывали по комнате и смотрели, как будет строиться путь пользователя. Брали дизайнера, оплачивали работу. Но в момент, когда подошли к релизу, выяснилось, что мы совершенно не подумали о самом главном: откуда брать аудиторию и как приводить людей, которые будут платить.
Тогда я решил использовать социальные сети. В 2012 году это уже был заметный тренд: было видно, что проекты, которые продвигаются через соцсети, получают аудиторию и деньги. Я создал группу во «ВКонтакте» и начал собирать людей через добавление в друзья.
Александр: Вас не банили?
Дмитрий: Через какое-то время банили. У меня даже был специальный скрипт, который добавлял людей в друзья и обрабатывал капчу. Но какое-то количество аудитории нам всё-таки удалось набрать. Люди начали сами оставлять объявления в группе.
Тогда я понял важную вещь: продвижение может быть условно бесплатным, таргетированным на конкретную территорию и достаточно эффективным даже при минимальных вложениях. При этом сам проект в итоге не взлетел. Чтобы набрать критическую массу пользователей, потребовалось бы слишком много времени. А Avito в это время уже продолжал активно развиваться.
Это был первый очень важный урок: можно сколько угодно продумывать продукт, но если вы заранее не понимаете, как приводить аудиторию, проект рискует так и остаться красивой схемой.
После этого до 2013 года у меня было ещё несколько проектов, которые так или иначе были связаны с SMM. Это и школа танцев, и продажа китайских планшетов, и другие эксперименты.
Александр: Почему вам не понравилась товарка?
Дмитрий: Это бизнес, очень зависимый от поставщика. Там слишком много нюансов, связанных с логистикой. Тогда товар действительно везли из Китая, и, хотя это был полезный опыт, мне он оказался не близок. Поэтому какие-то офлайн-проекты и история с товарными продажами через маркетплейсную логику мне не подошли.
Александр: Это всё было во «ВКонтакте»?
Дмитрий: Да, практически всё использовало «ВКонтакте». Школа танцев – те же приглашения, те же механики. Тогда же судьба свела меня с человеком, который прошёл в первый набор ФРИИ со стартапом по подписке на бритвы – российским аналогом Dollar Shave Club. У него была дистрибьюторская компания, связанная с бритвами, и он хотел запустить сервис регулярной доставки кассет по подписке.
Александр: Уже тогда были подписки?
Дмитрий: Да, это был 2013 год. Тогда подписки понимали ещё хуже, чем сейчас. Но именно в тот период я впервые столкнулся со стартапами уже на более серьёзном уровне. Хотя и там многое пытались продвигать через SMM.
Александр: Вы тогда учились параллельно?
Дмитрий: Да. Я доучивался в институте и параллельно проводил все эти эксперименты. У меня было ощущение, что до окончания учёбы нужно успеть найти какой-то работающий продукт, который приносил бы деньги и позволял бы чувствовать себя увереннее. По специальности я работать не особенно планировал, хотя она у меня интересная – инженер биомедицинских технологий, то есть, если говорить языком стартапов, скорее биотех. Но в эту сторону я тогда не ушёл. Сложилось так, что срослось именно с IT.
Александр: Почему вас тянуло именно в стартапы, а не в обычный бизнес?
Дмитрий: То время располагало и к товарному бизнесу тоже. Это были времена расцвета «Бизнес-молодости». Они даже приезжали к нам в институт с лекциями. Но мне было не очень интересно товарное направление. Меня больше тянуло к тому, что связано с социальным взаимодействием, с сообществами, с тем, как собирать людей и мотивировать их что-то делать вместе. Я был в студенческом активе, председателем студсовета. Там я начал учиться собирать команду и мотивировать людей без зарплаты, через идею, участие, драйв. Мы делали вечеринки, катание на льду, разные студенческие активности. Тогда я очень остро почувствовал силу SMM и силу социальных механик вообще. Наверное, самой удачной моей инвестицией в тот период были 1000 рублей, которые я вложил в паблик «Подслушано Зеленоград».
Александр: Да, это было большое явление.
Дмитрий: Да, это как раз было время появления всей этой волны. Сначала я сделал «Подслушано в МИЭТе», набрал там несколько тысяч подписчиков, а потом в какой-то момент переименовал его в «Подслушано Зеленоград». У меня уже была стартовая аудитория, я понимал механику. Я купил таргет, сделал рекламу с лосём и флагом Зеленограда, начал привлекать качественных местных подписчиков – и дальше пошёл органический рост. Тогда я, по сути, создал UGC-площадку, хотя сам термин тогда ещё почти не использовался. Люди сами приносили контент, а мне нужно было его модерировать и публиковать. Всё пространство между пользовательским контентом можно было занимать рекламой. Это была очень простая модель, но с очень хорошей отдачей на вложение в 1000 рублей.
Александр: Вы всё делали один?
Дмитрий: Да, всё делал один. Потом я начал строить небольшую сетку: паблики про автомобилистов, знакомства, объявления. И именно тогда я по-настоящему понял, откуда берётся аудитория. Её можно создать буквально из ничего, если вы делаете точку притяжения, которая людям нужна. К моменту окончания института у меня уже был небольшой пассивный доход, и это стало мостиком к следующему этапу – уже к технологическим проектам.
Продукт без понятного канала привлечения аудитории почти всегда упирается в потолок.
Умение собирать сообщество и работать с органическим ростом нередко оказывается ценнее, чем красивая упаковка идеи.
«Мой Город»: как локальное приложение превратилось в масштабируемую модель
Александр: Что было дальше после пабликов?
Дмитрий: Я понял, что дальше нужно искать что-то более технологичное. На тот момент я уже пробовал формат небольшого рекламного агентства, пробовал обучать местный бизнес SMM – и мне это не понравилось. Я видел, что механику локальных сообществ я уже хорошо понял, но повторить историю один в один в соседних городах, возможно, уже было поздно: момент был упущен.
И в какой-то момент я наткнулся на человека, который рассказывал, как сделать мобильное приложение с картой города и городской информацией. Я подумал: это моя тема. Городская повестка мне близка, локальные сообщества мне понятны, значит, нужно делать что-то в этом направлении.
Тогда и началась дорога именно в технологические стартапы. Сначала это был «Мой Зеленоград», а затем уже проект «Мой Город». Партнёра я нашёл через бизнес-клуб, который организовал в Зеленограде. Я старался выстраивать связи с местным бизнесом, потому что он был рекламодателем в моих пабликах. Через эти связи появлялись новые возможности.
В проекте «Мой Город» один из партнёров был сильным продажником, а я видел себя скорее организатором и продактом: мне нравилось придумывать интерфейсы, пользовательские сценарии, логику продукта.
Александр: В чём была идея приложения?
Дмитрий: Идея была в том, чтобы собирать и агрегировать местную аудиторию: давать ей новости, справочник, афишу, ленту событий, чтобы человек заходил туда регулярно. Всё это было заточено под конкретный город.
Александр: Почему этого не могла сделать группа во «ВКонтакте»?
Дмитрий: На тот момент группы во «ВКонтакте» занимали свою нишу, но к ним ещё не относились как к серьёзной инфраструктуре. Доход от рекламы там был, но не такой, как у местных инфопорталов. А сами инфопорталы были в ужасном мобильном виде: перегруженные баннерами, неудобные, визуально устаревшие.
Мы же хотели сделать аккуратный продукт в духе «всё в одном»: открываете приложение – и у вас на главном экране всё, что относится к вашему городу. Сегодня это можно сравнить с мультисервисной логикой: как человек заходит в одно приложение и получает набор функций.
Тогда мы начали двигаться с этой идеей по регионам. 2ГИС и Яндекс.Карты были ещё далеко не везде, и мы быстро поняли, что особенно хорошо модель работает в городах с населением до 100 тысяч человек.
Мы начали искать в таких городах администраторов, которые будут управлять приложением на месте и платить по модели, близкой к франшизе или подписке за использование сервиса. Эти деньги шли в общий продукт: мы собирали запросы, строили roadmap, добавляли разделы, улучшали функциональность. В итоге нам удалось охватить 365 городов.
Александр: Это очень хороший результат.
Дмитрий: Да, для нас это было серьёзное достижение. Мы считали, что это примерно треть всех целевых городов такого размера. На это ушло около двух лет. Дальше мы стали подаваться во ФРИИ. Несколько раз не проходили, а потом прошли, потому что уже начали показывать выручку. Фонд увидел, что мы нащупали бизнес-модель. Интересно, что на этапе переговоров мы уже чувствовали себя увереннее и даже смогли немного продавить условия. Это тоже важный момент: договоры акселераторов и фондов не надо воспринимать как нечто священное и неизменяемое. Их можно и нужно обсуждать, проверять с юристом, вносить предложения.
Александр: То есть с ФРИИ можно договариваться?
Дмитрий: Да, и это касается не только ФРИИ. У акселераторов обычно есть типовые договоры, но это не значит, что их нельзя обсуждать. В нашем случае фонд уже видел, что мы ему интересны, потому что у нас была выручка примерно на уровне той суммы, которую они готовы были давать. Формально это был инвестиционный транш, но часть денег уходила на акселерацию, то есть, по сути, фонд инвестировал и в продукт, и в обучение команды.
Александр: Большая команда была у проекта?
Дмитрий: По тем временам – да. Были люди в поддержке, были Android- и iOS-разработчики, веб-разработка, дизайнер. Мы вообще делали нативные приложения, то есть с точки зрения затрат были довольно смелыми. Снимали квартиру в Москве, у нас была фактически небольшая штаб-квартира. Какое-то время сидели и в коворкинге. То есть это уже была настоящая команда, а не одиночный эксперимент.
«Мой Город» вырос не из абстрактной идеи, а из понятной локальной боли: людям нужен был удобный городской сервис, а не перегруженные сайты.
Масштабирование началось в тот момент, когда появился повторяемый сценарий для десятков малых городов и понятная модель монетизации.
Рост, акселерация и первая большая иллюзия: когда кажется, что всё уже почти получилось
Александр: Что стало происходить после акселерации?
Дмитрий: У проекта были амбициозные планы, но именно после завершения акселератора и начались серьёзные проблемы. Нас изначально брали с пониманием, что рынок у нас конечный: одно приложение на один город, не больше.
Чтобы поднять потолок выручки, мы начали искать дополнительные направления внутри уже существующего продукта. Например, сделали переупаковку под аудиторию мам – проект «Мамы города». Добавили отдельный визуальный стиль, сделали продукт более нишевым. Потом тестировали и другие гипотезы, в том числе доставку еды из местных ресторанов. По сути, мы пытались построить городской суперапп, как Яндекс Go, но без такси: новости, справочник, сервисы, доставка.
Отдельно очень хорошо работал раздел с такси – тогда это был просто список служб города с возможностью быстро позвонить. Сегодня это кажется слишком простым решением, но в тот момент оно закрывало конкретную привычку пользователя: не искать номер в газете и не хранить все контакты в телефоне.
Мы много выступали на питчах, акселераторах, презентациях. И в какой-то момент нас начали готовить к встрече с Игорем Рыбаковым. Мы собрали презентацию, продумали, как будем рассказывать о захвате рынка, о росте, о планах. В конце была сумма – 30 миллионов рублей при определённой оценке компании. И на самой встрече он сказал: «Да, я вкладываюсь».
Александр: Могу представить, что это был сильный момент.
Дмитрий: На тот момент – да. Это выглядело как почти киношная история: вы долго работаете, а потом вас замечает очень сильный инвестор и говорит, что готов вложиться. Это ощущалось как реализация большой мечты. Но дальше начался процесс согласования, и именно он в итоге не дошёл до финала. У нас уже был ФРИИ в капитале. Начались обсуждения, подключение юристов, несколько итераций договора.
И я тогда понял крайне важную вещь: как только вы начинаете привлекать инвестиции, ваш проект становится не только продуктом, но и финансовым продуктом. У вас есть компания, и с ней связаны интересы инвесторов, фондов, новых участников сделки. И это отдельная работа. Нужно постоянно поддерживать связь со всеми, кто вовлечён в сделку, показывать результаты, подтверждать, что они не зря в вас вкладываются. Это не про разработку, не про продажи, не про маркетинг. Это отдельный контур управления.
Александр: Почему у вас не получилось эту связь удержать?
Дмитрий: Мы выстраивали отношения в основном онлайн. Не пытались перевести коммуникацию в офлайн, не выстраивали более плотный личный контакт. Внутри ФРИИ у нас был инвестменеджер и аналитик. Мы больше общались с аналитиком, и это была ошибка. Нужно было общаться и с тем, и с другим, держать в курсе обоих, понимать их позицию, показывать результаты и прогресс. В итоге появились бюрократические сложности со стороны уже существующего инвестора. Потенциальный новый инвестор это увидел и решил, что цена входа в сделку становится слишком высокой по времени и усилиям. На этом всё и развалилось.
Александр: То есть вы не могли просто обойти ФРИИ?
Дмитрий: Нет. У нас было инвестиционное соглашение, фонд был совладельцем компании. Без него нельзя было принимать ряд решений. Это нормальная логика для инвестсделок: ранний инвестор защищает свои интересы. И формально предъявлять претензии здесь сложно. Но урок был очень важный.
После входа инвестора стартап начинает жить сразу в двух режимах: как продукт и как объект сделки.
Ошибка команды была не только в бюрократии, но и в недооценке важности постоянной, плотной коммуникации со всеми участниками капитала.
Деньги «уже почти пришли», но не пришли: кассовый разрыв, усталость команды и вынужденная продажа
Александр: Что было после неудавшейся сделки?
Дмитрий: Несколько месяцев тянулся процесс согласования, а потом со стороны потенциального инвестора нам сказали, что история закрывается: слишком сложно, слишком долго, слишком много препятствий. Для нас это было очень болезненно ещё и потому, что мы успели совершить типичную ошибку – начали тратить деньги вперёд, исходя из ощущения, что инвестиции уже почти на счету.
На этом фоне в самом проекте тоже накапливались проблемы. Мы почти все поступления от франчайзи направляли обратно в продукт: развивали функциональность, тестировали гипотезы, пытались помочь локальным партнёрам зарабатывать. По сути, это была не классическая франшиза с чётким финансовым планом, а гибрид стартапа и франшизной модели.
Поэтому среди партнёров было много людей, которые тоже хотели «стать местным Цукербергом», но не всегда умели продавать рекламу и выстраивать локальный бизнес. Мы даже начали помогать им с холодными продажами, строили базу, подтягивали тех, у кого лучше всего шли коммерческие показатели.
При этом сам продукт продолжал расти и органически. Мы попали в хорошие ASO- и SEO-сценарии в App Store и Google Play. Люди искали свой город, не находили конкурентов и ставили наше приложение. За всё время существования проекта у нас было, думаю, не меньше двух миллионов скачиваний по всей сетке приложений.
Потом App Store сказал: у вас слишком много однотипных приложений, просто перекрашенных под разные города. И нам пришлось объединить всё в одно приложение. Парадоксально, но это дало ещё один рост: агрегированный трафик вывел продукт в топ App Store по новостям.
Снаружи всё выглядело неплохо. Но внутри уже шёл кассовый разрыв. Мы начали резко резать расходы. Часть команды ушла. Для всех это было тяжёлое время. И в этот момент мы приняли решение завершить историю проекта его продажей.
Александр: Насколько сложно было психологически перейти от оценки в 120 миллионов к реальной рыночной продаже?
Дмитрий: Очень сложно. Когда мы общались с Рыбаковым, речь действительно шла об оценке около 120 миллионов рублей. А когда мы вышли на рынок продавать компанию, всё начало считаться не от перспектив и не от красивых планов, а от выручки, прибыли и дивидендной логики. Покупатель смотрит не на вашу мечту, а на то, когда у него отобьются деньги. Нам понадобилось примерно полгода, чтобы внутренне принять эту реальность и умерить аппетиты. Это очень тяжёлый переход: вы ещё вчера обсуждали масштабирование и десятки миллионов инвестиций, а сегодня вам говорят, что проект надо оценивать как обычный бизнес.
Александр: В какую сумму в итоге продали?
Дмитрий: Точную цифру я давно нигде не называл, но это было что-то около 10 миллионов рублей.
Александр: Вложения отбились?
Дмитрий: Да. Мы закрыли долги, которые возникли из-за кассового разрыва, рассчитались по обязательствам, получили деньги на руки. Всё это время у нас была зарплата, и это, кстати, тоже важный урок: не платить себе до последнего – ошибка. Основатель должен вытаскивать из проекта деньги на нормальную рабочую зарплату, чтобы не загонять себя в состояние постоянной тревоги.
В конечном счёте для нас история закончилась нормально. Мы получили полный цикл опыта: создание продукта, рост, инвестиции, переговоры, продажа бизнеса. Наши инвесторы тоже вернули свои деньги. И это тоже нужно учитывать: при продаже компании инвесторы часто получают деньги первыми, потому что защищают свои вложения.
Главная ловушка роста – тратить «будущие инвестиции», которых фактически ещё нет.
Продажа стартапа почти всегда болезненна, потому что рынок оценивает компанию не так, как её оценивают основатели внутри своей мечты.
После продажи: почему даже удачный выход не означает, что следующий проект тоже взлетит
Александр: Вы следили за судьбой проекта после продажи?
Дмитрий: Какое-то время – да. Есть типичная ментальная ловушка: вам кажется, что проект навсегда остаётся вашим «детищем». Новый владелец действительно пытался его развивать, у него был подходящий опыт, он видел потенциал. Но позже я уже перестал следить. Сейчас этого приложения в App Store я не вижу, значит, реализовать потенциал до конца всё-таки не удалось.
Александр: Как вы пришли к Product Radar?
Дмитрий: Довольно скоро после завершения истории с «Моим городом» я поработал в других проектах. Мне всё так же были близки темы социальных сетей, бизнеса, коммуникации с предпринимателями. В какой-то момент я поучаствовал в продукте «Бизнес-радар» – это ещё не Product Radar, но уже очень близкая логика. Его делала «Бизнес-молодость». Это было приложение, по сути, что-то вроде соцсети для предпринимателей. Некоторое время я был там руководителем продукта. Тогда мне казалось, что это одна из правильных форм соцсети для предпринимателей: она была не про абстрактное общение, а про нетворкинг, про полезные связи и взаимодействие. То есть меня по-прежнему тянуло не просто в технологии, а в продукты на стыке технологий и сообщества.
Потом я совершил ещё одну классическую ошибку: взял деньги, заработанные на предыдущем проекте, и вложил их в новый стартап почти сразу, не давая себе длинной паузы. Так появился Storyland – конструктор лендингов в формате сторис.
Александр: Откуда взялась эта идея?
Дмитрий: Она родилась ещё во времена «Моего города». Мы делали посадочную страницу для трафика, который приходил покупать франшизу, и заметили, что формат сторис очень хорошо вовлекает. Мы собрали такую веб-презентацию, по сути, лендинг в формате сторис, и увидели, что он конвертит лучше обычного лендинга.
Я очень сильно поверил в эту идею. Мне казалось, что это перспективное направление, что бизнесу нужны новые конверсионные форматы сайтов, и что именно так будут делать посадочные страницы в ближайшем будущем. С этой верой я шёл довольно долго.
Но важнее другое: я изначально задумывал Storyland под зарубежный рынок. У меня уже был опыт в России, уже была проданная компания, уже было ощущение, что следующую большую попытку хочется сделать глобальной.
Успешный выход не гарантирует трезвости в следующем проекте: наоборот, после удачного опыта часто возникает переоценка собственных гипотез.
Storyland вырос не «из воздуха», а из практического наблюдения за конверсией, но сильная вера в идею позже тоже стала риском.
Storyland, vc.ru, бизнес-ангел и американский акселератор, в который не удалось доехать
Александр: Как развивался Storyland?
Дмитрий: Я уже не торопился искать крупного инвестора. Сначала хотелось пройти через зарубежный акселератор. На тот момент заметным игроком был Starta Ventures – фонд и акселератор, который работал с выходцами из русскоязычной среды и базировался в Нью-Йорке. Мы познакомились, когда я проходил акселерацию в инкубаторе ВШЭ. Я периодически отправлял им отчёты: что происходит с продуктом, что получается, что не получается. В этот раз я строил проект уже по-другому: был одним основателем, с небольшой командой – два программиста, проектный менеджер, дизайнер-верстальщик. После опыта с «Моим городом» я сознательно не хотел раздувать команду.
У Storyland были и первые успехи. Мы запускали пилоты, искали каналы привлечения аудитории, тестировали гипотезы. И один из ключевых моментов в истории проекта произошёл тогда, когда я написал статью о Storyland на vc.ru. Она принесла нам почти сотню первых платных клиентов и, что особенно важно, привела бизнес-ангела. Это был очень сильный для меня урок: бесплатные медийные площадки действительно могут давать и клиентов, и инвесторов, если проект упакован понятно.
Бизнес-ангел сам начал пользоваться продуктом, собрал в нём простой лендинг – и мы начали регулярно созваниваться. В какой-то момент во время одного из разговоров он сказал, что запустил рекламу, и прямо во время нашего звонка начал получать заявки. Это стало той самой точкой вовлечения, после которой инвестор начинает по-настоящему верить в продукт. После появления бизнес-ангела Starta Ventures тоже посмотрели на нас по-другому. Сработала простая логика: если в проект уже поверил частный инвестор, значит, в нём что-то есть. Мы прошли отбор в нью-йоркский акселератор.
Александр: Вы были в Нью-Йорке?
Дмитрий: Нет. Ирония в том, что половина программы должна была пройти онлайн, а вторую половину мы должны были завершать уже в Нью-Йорке. Но началась пандемия, и на этом мой нью-йоркский акселератор закончился, не успев начаться в офлайне.
При этом и с бизнес-ангелом тоже всё не дошло до той точки, на которую я рассчитывал. Здесь я снова совершил ошибку: не заключил полноценные договоры, слишком сильно полагался на устные договорённости и на человеческое доверие. Мне казалось, что заинтересованность инвестора достаточна сама по себе.
А потом был тяжёлый разговор, который я очень хорошо запомнил. Мне сказали примерно следующее: дальше это уже ваши трудности. Для меня это стало важным уроком про природу инвестора. Инвестор может быть адекватным, доброжелательным, заинтересованным, но при этом в любой момент принимать решение, исходя из собственной чувствительности к риску. Хорошо уже то, что в моём случае не было истории с немедленным требованием вернуть деньги. Человек действительно отнёсся к вложениям как к рисковому капиталу.
Александр: Что вам дал выход на Product Hunt?
Дмитрий: Очень много. Я попробовал запустить там Storyland и увидел, насколько это сильная площадка для выхода на новый рынок. Для стартапа из России, который хочет проверить себя за рубежом, это был почти обязательный маршрут.
Мы получили и платёж практически сразу, и обратную связь, и замечания, о которых я вообще не думал бы на российском рынке. Например, у нас был тариф с названием Bro. Для российской аудитории в этом не было ничего особенного, а один из пользователей на Product Hunt написал, что такая формулировка может быть воспринята как сексистская. И я понял, насколько международный рынок чувствителен к деталям в языке и позиционировании.
Именно тогда я ещё раз убедился: площадка запуска сама по себе может быть важной частью продукта. И эта мысль позже очень сильно повлияла на рождение Product Radar.
Одна публикация на профильной площадке может дать стартапу и клиентов, и инвестора, и новый вектор развития.
Но даже при хорошем треке повторяется та же старая проблема: если отношения с инвестором не закреплены и не выстроены системно, проект остаётся уязвимым.
От Product Hunt к Product Radar: как из клуба авторов выросла площадка для стартапов
Александр: То есть идея Product Radar родилась из опыта Product Hunt?
Дмитрий: Во многом – да. Но она не появилась одномоментно. Параллельно у меня уже был небольшой клуб авторов на vc.ru: люди, которые писали о своих проектах, стартапах, продуктах. Мы обсуждали тексты, помогали друг другу, разбирали, как лучше подавать историю. Постепенно я понял, что мне нравится писать самому. Дальше был важный формат – идея «12 продуктов за 12 месяцев». Это известная в узких кругах концепция индихакеров: делать по продукту в месяц, быстро запускать, смотреть на реакцию рынка и либо развивать дальше, либо закрывать и идти к следующей идее. Я увидел в этом для себя ответ: мне хотелось делать что-то новое, но я ещё не понимал, во что именно это выльется.
Сначала я сделал Telegram-канал VCHunt – это был, по сути, гибрид названия vc.ru и Product Hunt. Я написал статью, что собираюсь собирать там лучшие проекты недели и месяца из трибуны vc.ru. Тогда трибуна была ещё довольно чистой площадкой именно под стартапы и продукты. Статья попала на главную, и за два дня я собрал около двух тысяч подписчиков. Для меня это было очень сильным подтверждением: аудитория стартапов, инвесторов, предпринимателей на такую механику действительно реагирует.
Потом я начал проводить эксперименты уже внутри этого сообщества. Сначала делал попытки запускать отдельные продукты, например бота для знакомств и поиска сооснователя. Идея выглядела нужной, но уже на стадии подготовки я понял, что рынок устроен сложнее: люди не ищут сооснователя так линейно, как это может выглядеть в интерфейсе. Проект я не довёл до конца, зато написал о нём статью. Так я, по сути, начал превращаться в человека, который системно пишет обзоры стартапов. Сначала это были обзоры ради интереса. Потом люди начали благодарить, потом донатить, потом я понял, что это приносит реальную пользу и можно делать это уже как отдельную услугу. Так появились платные обзоры.
Через это я всё сильнее убеждался: стартапам нужна не только разработка, им нужна площадка, на которой можно публично заявить о себе. Когда в Telegram-канале стало около восьми тысяч подписчиков, я решил не ждать десяти и запустил Product Radar.
Александр: На чём вы его сделали?
Дмитрий: Это важный момент. После всех прошлых мучений с большими техническими командами и постоянными расходами на разработку я уже понимал, что для первой версии нужно выбирать максимально практичную платформу. Поэтому Product Radar был собран на WordPress. Основную техническую часть реализовал мой коллега: часть логики вручную внутри темы, часть – через плагины. То есть это был осознанный выбор в пользу no-code/low-code-подхода там, где он действительно уместен.
Product Radar вырос не из абстрактного «хочу сделать свой Product Hunt», а из длинной цепочки экспериментов с медиа, обзорами и сообществом.
Техническая рациональность тоже стала частью зрелости: не всё нужно писать с нуля, если задачу можно решить проще и быстрее.
Product Radar как продукт и как сообщество: когда рост начинает требовать новых правил
Александр: Было ли у вас желание бросить Product Radar?
Дмитрий: Да, такой момент был. Когда вы делаете проект, который вам очень нравится, первое время можно не замечать, что он не приносит денег. Но это плохая практика. Любовь к проекту не бесконечна, ожидание отдачи – тоже.
В конце 2023 года Product Radar запустился, в начале 2024-го стало понятно, что проект требует всё больше времени: каждую неделю нужно отбирать стартапы, оформлять их, делать обложки, писать тексты, разбрасывать анонсы по площадкам. При этом сам по себе Radar денег не приносил. И я почувствовал, что начинается выгорание. Не потому, что проект плохой, а потому что модель была односторонней: я отдавал энергию, но не получал назад даже базового ощущения устойчивости.
В этот момент один из знакомых основателей, который сам успешно использовал Boosty, спросил: «Почему вы не сделаете подписку для поддержки Radar?» Так появился формат, который очень многое изменил. Мы сделали несколько уровней поддержки. Базовый – символический, что-то вроде «спасибо проекту». Средний – с дополнительным упоминанием в анонсах. Старший – уже с созвоном, обсуждением проекта, советами, возможностью получить обратную связь и контакты.
И оказалось, что люди готовы не только говорить, что Product Radar полезен, но и подтверждать это рублём. Для меня это стало очень важным моментом. Когда человек платит за поддержку, он не просто ставит лайк. Он говорит: этот продукт нужен, он должен жить дальше. Благодаря этому у нас появился помощник, комьюнити-менеджер, стало возможно развивать функциональность, проводить мероприятия.
Александр: То есть Product Radar уже не просто витрина проектов?
Дмитрий: Именно. Сейчас для меня очень важно, что это не просто площадка запуска и не просто сайт с голосованием. Это сообщество предпринимателей с определёнными ценностями. Первая ценность – публичность: проект выходит из тени, начинает говорить о себе вслух. Вторая – нетоксичность: критику можно и нужно давать, но корректно, по существу, с конкретикой. Третья – коллаборация: мы скорее про партнёрство и совместное движение, чем про разрушительную конкуренцию. Product Radar держится не только на стартапах, но и на людях, которые чувствуют себя частью этой среды. «Друзья Радара» – это уже не просто подписчики, а реально опора сообщества.
Выгорание в медийных и комьюнити-проектах часто начинается не из-за объёма работы, а из-за отсутствия устойчивой модели благодарности и поддержки.
Product Radar пережил этот этап, когда стал не просто «каталогом стартапов», а сообществом с понятными ценностями и вовлечёнными участниками.
Какие проекты выстреливают, кто такой «идеальный стартапер» и почему важно вовремя выйти из тренда
Александр: Какие проекты с Product Radar вы считаете особенно успешными?
Дмитрий: Мне сложно назвать кого-то одного. Но, например, мне нравятся ребята из MyMeet – сервис транскрибации диалогов и разговоров. Я сам использую их продукт для расшифровки подкастов и последующей работы с текстом. Это сильная команда, и у меня ощущение, что у их основателя большое будущее. Если говорить о проектах не только из AI-сегмента, мне очень нравится Rentyfly – сервис умной аренды, где убрали комиссии и залоги, а сам процесс сделали более цифровым и удобным. Этот проект буквально вырос у нас на глазах, и сейчас они даже идут в сторону краудинвестинга.
Александр: А какой проект был самым необычным?
Дмитрий: Есть проекты, которые я называю скорее фан-категорией, но в хорошем смысле. Например, «Петелька» – Android-приложение, которое вслух считает ряды при вязании. Очень красивый, стилизованный, необычный продукт. Такая «бабушка-tech», если угодно. Это пример того, что стартап – не всегда про огромный рынок и миллиардную оценку. Иногда это про очень точное попадание в конкретную пользовательскую задачу.
Александр: Как выглядит идеальный стартапер? Какие качества у него должны быть?
Дмитрий: Мне кажется, одно из главных качеств – чувствовать момент, когда нужно запрыгнуть в тренд, и момент, когда из него нужно вовремя выпрыгнуть. Окно возможностей для стартапа – это почти всегда критический фактор. Помимо удачи, конечно. Остальное тоже важно и развивается в процессе: креативность, предпринимательское мышление, умение находить нестандартные ходы, продавать, общаться, строить коммуникацию. Но всё это полезно только в том случае, если вы не пропустили свой момент и не застряли в идее дольше, чем нужно.
Александр: То есть вовремя остановиться – тоже навык?
Дмитрий: Да. Это очень недооценённый навык. Основатель всегда вкладывает в проект часть себя, поэтому остановка воспринимается как личное поражение. Отсюда и ловушка: «ещё немного, ещё одно усилие – и всё получится». Иногда так действительно бывает. Но очень часто оказывается, что правильнее не добивать мёртвую гипотезу, а сохранить силы на следующую попытку или хотя бы сделать паузу.
Успешный стартапер – это не только человек, который умеет запускать, но и человек, который умеет вовремя остановиться.
Необычные и нишевые продукты ничуть не менее показательны, чем «большие рынки»: они хорошо демонстрируют качество попадания в реальную пользовательскую задачу.
Где брать аудиторию, если у вас нет бюджета: контент, сообщества и публичность как канал роста
Александр: Что бы вы посоветовали стартапу, который только выходит на рынок и не может позволить себе большой бюджет на маркетинг?
Дмитрий: Нужно светиться везде, где находится ваша аудитория. Это банально звучит, но очень многие недооценивают именно системную публичность. Есть Habr, есть тематические сообщества, чаты, Telegram-каналы, есть площадки с пользовательским контентом, где можно рассказывать про продукт, если у вас B2C-история. Есть форматы регулярного самопиара, если они организованы корректно и по делу. Есть личные знакомства, медийные лица, профессиональные сообщества.
Главное – не пытаться быть «для всех». Нужно понимать, где именно сидит ваша аудитория и в какой форме ей удобнее воспринимать вашу историю. Когда вы начинаете светиться в своей предметной области регулярно, а не разово, это даёт накопительный эффект. Я вообще считаю, что для большинства ранних стартапов публичность – это не факультативная активность, а часть продукта. Пока вас никто не знает, хорошая разработка сама по себе не решает проблему роста.
На ранней стадии публичность – это не PR «на потом», а один из ключевых инструментов выживания.
У стартапа без бюджета почти всегда остаётся сильный ресурс: контент, собственная экспертиза и способность системно присутствовать в нужной среде.
Почему деньги от инвестора – не цель, а отдельная профессия
Александр: Если обобщить ваш опыт, какая самая частая ошибка у тех, кто идёт за инвестициями?
Дмитрий: Самая частая ошибка – думать, что инвестиции решат ваши продуктовые проблемы. Инвестиции не заменяют работающую модель, не заменяют продажу, не заменяют внятный рост. Они усиливают то, что уже есть.
А ещё инвестиции создают новый уровень обязательств. Очень многие основатели думают: мы сейчас возьмём деньги, и тогда всё получится. Но как только деньги появляются в контуре переговоров, у вас начинается другая работа. Нужно управлять ожиданиями, отношениями, юридическими соглашениями, каптаблом, информационной прозрачностью, следующими раундами. Это отдельная профессия внутри стартапа.
Ещё одна типичная ошибка – слишком рано тратить деньги, которые вы только собираетесь привлечь. На бумаге они уже как будто ваши, а по факту их ещё нет. Мы через это проходили сами, и последствия были очень неприятными.
И наконец, многие переоценивают ценность своей идеи и недооценивают важность коммуникации. Инвестор вкладывается не в слайды и не в мечту, а в команду, которая умеет исполнять, расти и вести себя предсказуемо.
Инвестиции не лечат слабую продуктовую модель: они лишь ускоряют уже существующую траекторию.
Переговоры с инвесторами нужно воспринимать не как разовую сделку, а как долгий режим отношений и ответственности.
Личная устойчивость, восстановление и продукт мечты
Александр: Чем вы занимаетесь в свободное время?
Дмитрий: Сейчас для меня это в первую очередь семья. Я люблю гулять с дочерью, просто выходить на свежий воздух. В детстве я, наверное, слишком много времени проводил за компьютером, поэтому сейчас очень ценю именно такие простые вещи.
Александр: У вас есть мечта?
Дмитрий: Если честно, мне ближе не формулировка «большая мечта», а понимание того, каким должен быть продукт мечты. Недавно я проводил лекцию для студентов по технологическому предпринимательству и как раз говорил о том, как найти свой стартап мечты. Для себя я это формулирую через три вещи.
Первая – самореализация. Мне важно чувствовать, что в продукте есть пространство для творчества и для личного смысла. Вторая – свобода: финансовая, организационная, внутренняя. Чтобы была возможность самому решать, что и как делать. Третья – сообщество. Чтобы вокруг продукта были люди, с которыми хочется идти дальше. Если так смотреть, то Product Radar для меня очень близок к этому определению. Это не значит, что всё уже идеально или что мне больше ничего не хочется. Но это значит, что я чувствую себя в своей теме. Поэтому моя мечта сейчас, наверное, не в том, чтобы резко что-то сменить, а в том, чтобы всё это дальше росло своим путём.
Устойчивость предпринимателя часто строится не на «большой цели», а на ощущении смысла, свободы и своей среды.
Самый зрелый взгляд на продукт – не «как бы его быстро продать», а «хочется ли мне внутри этого жить и расти дальше».
-
Глоссарий
Акселератор – программа для стартапов, где команде помогают быстрее расти: дают экспертизу, менторов, иногда инвестиции и доступ к нужным контактам.
ASO – оптимизация страницы приложения в App Store или Google Play, чтобы продукт чаще находили и устанавливали.
App Store и Google Play – основные магазины приложений для iPhone и Android.
B2C – модель, когда продукт продаётся конечному пользователю, а не другой компании.
Boosty – сервис подписок и донатов, через который аудитория может регулярно поддерживать проект деньгами.
Product Hunt – международная площадка для запуска цифровых продуктов и получения ранней обратной связи от сообщества.
Product Radar – российская площадка и сообщество, где новые продукты публично запускаются, получают внимание и обратную связь.
Roadmap – план развития продукта: что, в какой последовательности и зачем команда будет делать дальше.
SEO – поисковая оптимизация сайта или страницы, чтобы их чаще находили через поиск.
SMM – продвижение продукта через социальные сети и сообщества.
UGC – контент, который создают сами пользователи: посты, отзывы, объявления, комментарии.
vc.ru – медийная площадка, где предприниматели и продуктовые команды публикуют статьи, кейсы и новости.
Бизнес-ангел – частный инвестор, который вкладывает собственные деньги в стартап на ранней стадии.
Дивидендная логика – подход к оценке бизнеса, когда на него смотрят как на актив с понятной окупаемостью и прибылью, а не только как на историю будущего роста.
Инвестменеджер – человек со стороны фонда, который ведёт проект, участвует в коммуникации и помогает двигать сделку или портфельную компанию.
Каптабл – таблица распределения долей в компании: кто и какой частью бизнеса владеет.
Кассовый разрыв – ситуация, когда у компании прямо сейчас не хватает денег на обязательства, даже если поступления ожидаются позже.
Коллаборация – совместная работа людей или команд над общим результатом.
Конверсия – доля пользователей, которые совершают целевое действие: покупку, регистрацию, заявку и так далее.
Краудинвестинг – способ привлечь деньги в проект от большого числа частных инвесторов, обычно небольшими суммами от каждого.
Лендинг – одностраничный сайт, заточенный под конкретное действие: покупку, регистрацию или заявку.
Нативное приложение – приложение, написанное специально под конкретную платформу, например отдельно под iOS или Android.
Нетворкинг – системное выстраивание полезных профессиональных связей и знакомств.
No-code / low-code – подход, при котором продукт собирают на готовых инструментах с минимальной или без классической разработки.
Окно возможностей – период, когда идея особенно актуальна и может быстро вырасти; если зайти слишком рано или поздно, шанс снижается.
Органический рост – рост аудитории без прямой платной рекламы: через поиск, рекомендации, репосты и сарафанное радио.
Пилот – первый ограниченный запуск продукта или сценария, на котором команда проверяет спрос и рабочесть решения.
Питч – короткая презентация проекта для инвестора, партнёра или аудитории.
Продукт мечты – в логике Дмитрия Беговатова это продукт, где есть самореализация, свобода и сообщество.
Публичность – регулярное заметное присутствие проекта в профессиональной среде: статьи, выступления, анонсы, обзоры, комментарии.
Раунд инвестиций – этап привлечения денег в компанию на определённых условиях и по определённой оценке.
Стартап – новый проект или компания, которая ищет работающую и масштабируемую бизнес-модель в условиях высокой неопределённости.
Сооснователь – человек, который запускает проект вместе с вами и несёт за него стратегическую ответственность.
Суперапп – приложение, в котором объединено сразу много функций и сервисов.
Транш – часть инвестиций, которую перечисляют не целиком, а отдельным платежом или этапом.
Франчайзи – партнёр, который работает по франшизе и использует чужую систему, бренд или продуктовую модель на своём рынке.
Франшиза – модель, при которой вы даёте другим право работать под вашей системой, брендом или технологией за деньги и по правилам.
ФРИИ - Фонд развития интернет-инициатив - один из самых известных российских игроков в теме ранних инвестиций и акселерации IT-проектов.
Юнит - базовая единица расчёта в бизнесе: клиент, заказ, подписка, товар или другая повторяемая единица.
Юнит-экономика - расчёт, который показывает, сколько бизнес зарабатывает или теряет на одном юните - например, на одном клиенте, заказе или подписке.
Яндекс Go - пример мультисервисного приложения, где в одном интерфейсе собрано несколько разных сервисов.-Источник
|
